Увольнение сотрудника. Алгоритм действий от Netpeak

< >

Мотивировать и развивать сотрудников важно для эффективного руководителя. Но иногда становится ясно — человек не подходит для работы. Нужно вовремя понять и признать это. Эмоционально рассказанная история про увольнение в посте объяснит почему. Это кейс для начинающего менеджера и алгоритм действий для руководителя, когда сотрудник явно не справляется.

Юлия Гордиенко, TL PM в Netpeak Agency

Сегодня я уволила сотрудника.

Сделала все, как положено: за неделю до этого проговорила с ним, какие претензии у меня есть к его работе. Дала задачу: что нужно сделать в течение недели для принятия окончательного решения. Разумеется объяснила, если сделает плохо — уволю.

Замечу, на тот момент я уже четко понимала, что такой сотрудник нам не нужен:

• он не вовлечен в свою работу;
• в ошибках винит кого-то, но не себя;
• сделав что-то на 20% считает, что это ок, и говорит что-то вроде «ну я немного ошибся/не доделал».

Одна из проблем — он как попало учил информацию из специальной карты индивидуального развития. И считал это нормальным. А когда я говорила, что он не знает материал, удивлялся, почему куратор не рассказал ему эту информацию детальнее.

Например, он как РМ должен четко знать, почему и в какой срок проект автоматически уходит в архив. Мы возвращались к этому раза четыре, но он так и не смог ответить на вопрос.

Для него как новичка освоение карты знаний — основной KPI.

Я много раз обращала его внимание на эти минусы и просила их исправлять. Но он не исправил.

Время сомнений

И вот спустя оговоренную неделю я задавала вопросы по карте. Ответы оказались лучше обычного. Все еще плохо, но лучше, чем раньше.

И во мне зашевелилось неприятное такое ощущение: а может дать еще время?

В середине встречи я уже сомневалась в своем решении его уволить. Сложно выделить основную причину. Скорее всего, жалость к человеку. Да, он плохо работает. Но для меня он человек, проблемы которого я успела уже узнать и понимаю — увольнение может сильно усложнить его жизнь.

Однако логика взяла свое — все-таки мы попрощались.

Потому что:

1. Я не хочу делать свою комaнду слабее из-за жалости к человеку.
2. Я не хочу заставлять свою комaнду переpaбатывать, потому что я кого-то пожалела, а ребятам придется исправлять его косяки.
3. Нечестно по отношению к этому сотруднику обманывать его и говорить, что он справится, если он не справляется.
4. Нечестно по отношению к себе тянуть кого-то, кто не справился с обучением (здесь ведь еще даже не о выполнении задач речь).
5. Нечестно по отношению к компании платить зарплату тому, кто не приносит пользу по поставленным задачам.

И когда я проговорила для себя и для него эти вещи, решение увольнять или нет было очевидным.

Мы все всегда кого-то жалеем. И, думаю, это нормально.

Но каждый раз в такой ситуации я буду сравнивать свою жалость с теми последствиями, к которым она может привести.

Метод «возиться» в надежде, что сотрудник исправится

С такими сомнениями сталкиваются многие руководители, когда им нужно кого-то уволить. Раньше так было и в Netpeak.

Ольга Пачесная, операционный директор Netpeak Group, управляющий партнер Netpeak Agency

Видно, что Юлии было непросто принять непопулярное решение. Но если у руководителя появляется чувство жалости к сотруднику, то это звоночек к тому, чтобы с таким сотрудником попрощаться, а не держать его на работе, которую специалист делает на троечку или еще хуже, давая бесконечное количество шансов.

При возникновении желания уволить, мы начинаем «возиться» с человеком, то есть работать по схеме:

Сотрудник работает неудовлетворительно — назначаем регулярные встречи, чаще контролируем — назначаем повторные испытательные сроки — снова проводим регулярные встречи и учащаем контроль — сотрудник сам увольняется, или мы его увольняем.

Важно: не путать со случаями, когда сотрудник работал нормально, а потом продуктивность резко снизилась. Речь именно о тех, кто работал плохо изначально.

В среднем в Netpeak мы «возились» с сотрудником чуть больше 7,5 месяцев.

Я провела аналитику, чтобы выяснить, какой процент случаев заканчивается успешно, а какой — заканчивается увольнением.

Рассмотрела 66 кейсов, из которых:

1. В 26% случаев был положительный итог: сотрудник продолжает работать в компании, и руководитель видит положительный результат. Не планирует увольнять снова.

1. В 74% случаев негативный исход:

• сотрудника уволили, потому что его работа так и не стала удовлетворительной;
• сотрудника уволили, хотя сначала его работа стала лучше, но потом он снова скатился;
• сотрудник сам уволился, потому как не был готов работать в новых условиях (KPI, система мотивации, постоянный контроль, отчетность).

Итак, формат «возиться с сотрудником, которого хочется уволить» приводит к положительным результатам в 3 раза меньше, чем к негативным.

В среднем мы «возились» с сотрудником при негативном исходе 9 месяцев, а при положительном — 4,6 месяца.

В итоге мы вывели правило: если руководитель задумывается о том, чтобы уволить сотрудника из-за неудовлетворительной работы или проблем с дисциплиной/конфликтностью, он должен сразу действовать на основе текущего алгоритма по увольнению.

Основные пункты алгоритма по увольнению

1. Сбор фидбека от коллег и анализ KPI перед разговором об увольнении.

Цель: удостовериться, что мысли об увольнении подкрепляются не только субъективным видением.

1. Первая встреча one-on-one.

Как написать follow up, чтобы от него был результат? Если мысли об увольнении подтверждаются плохими KPI и/или фидбеком от коллег, необходимо провести встречу с сотрудником со списком всех недочетов и обязательным письменным follow up на почту.

На этом этапе важно акцентировать внимание на рабочие моменты и донести мысль, что работа сотрудника неудовлетворительная.

Сотрудник на 100% должен понять, что его работой недовольны.

1. Вторая встреча с предупреждением об увольнении, постановкой испытательного срока и follow up с четким указанием того, что надо изменить в работе.

Если ситуация не изменилась или сначала изменилась, но потом сотрудник снова скатился, руководитель проводит one-on-one встречу и уже четко говорит, что именно он должен исправить или чего должен достичь к определенному сроку (например, «выполнить задачу к такой-то дате»). По итогам выполнения или соблюдения требований будет решаться вопрос его дальнейшей работе в компании.

Вот пример некоторых пунктов:

1. Третья встреча. Итоги испытательного срока и увольнение в случае неудачи.

Обычно сотрудник проходит ИС, так как искусственно поддерживает себя в форме по пунктам благодаря таблице. В этом случае важно указать, что сотрудник должен работать в таком же режиме, как на ИС, иначе будет увольнение.

1. Четвертая встреча. Итоговая.

Некоторые сотрудники через какое-то время расслабляются и снова работают в привычном лайтовом режиме. И тогда это встреча-увольнение. Но если сотрудник продолжает работать удовлетворительно, через 3 месяца после третьей встречи руководитель должен отметить, что у сотрудника наблюдается прогресс в работе.

После увольнения важно также провести встречу с ближайшим окружением сотрудника и объяснить причины принятого решения.

Больше о мотивации, обучении сотрудников в Netpeak Group и лайфхаках для HR читайте в телеграм-канале Ольги Пачесной.

Запомнить

Уволить сотрудника бывает непросто. Но личное отношение и желание дать второй/третий/десятый шанс вредят эффективности комaнды и бизнесу.

Решение «возиться» с сотрудником, который не справляется, чаще приводит к негативным результатам.

Если сотрудник работает плохо, важно донести до него эту информацию. Дать время, чтобы улучшить показатели работы. Но если этого не происходит, человека нужно уволить.