Google по Монтессори, или Разворот от каверзных интервью

< >

Конечно, все, начиная от сотрудников и заканчивая авторами книг по менеджменту, десять раз сообщили, что люди в любой компании — самое главное. Тезис уже изрядно пообтрепался на задворках сети. В большей степени потому, что дальше деклараций в 9 случаях из 10 дело не заходит.

Научно-техническая революция ворвалась в мир человечества в 50-х годах ХХ столетия. Казалось бы, с автоматизацией производства и управлением им на базе электроники нет больше смысла выжимать человеческий ресурс до предела. Но нет. Во многих ли компаниях сотрудники спешат на работу и не торопятся с нее уходить? То ли дело Google.

Стать студентом Гарварда в 25 раз проще, чем получить работу в Google

С тех пор, как автор книги переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тысяч до почти 50 тысяч человек, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания-работодатель». По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google.

Ежегодно кандидаты с самым разным опытом и уровнем образования со всех уголков земного шара присылают на почту эйчаров около 3 млн резюме. Компания нанимает около 0,25% из них. Для сравнения, в 2012 г. Гарвардский университет принял 6,1% кандидатов (2076 из 34 303 человек).

Чтобы понять структуру фундамента Google, нужно знать истоки главного строительного материала — уважение к личности. Родители Сергея Брина покинули Советский союз из-за антисемитизма и политичеcкой диктатуры. Ларри и Сергeй, посещали школу Марии Монтессори (в свое время по методу Монтессори воспитывались Габриель Гарсиа Маркес, Жаклин Кеннеди, Питер Друкер, Джеффри Безос, Джимми Вейлс).

Мария Монтессори — первая женщина-ученый, окончившая медицинский факультет в Италии. В 1907 году изобрела педагогическую систему работы с умственно отсталыми детьми, при которой акцент смещался в сторону личности ребенка и саморазвития, а не императива учителя.

В результате апробации методики ее пятилетние (!) ученики интерната уже писали письма своему благодетелю в то время, когда шестилетние дети в обычных школах только осваивали чтение по слогам.

Ласло Бок, автор книги «Работа рулит», вырос в условиях подавления свободы личности. Именно поэтому люди особенно важны для него:

«Я появился на свет в 1972 г. в коммунистической Румынии, где под тяжелой пятой диктатора Николае Чаушеску царили страх, ложь и повальная секретность. Сегодня в это трудно поверить, но тогда Румыния очень напоминала нынешнюю Северную Корею.

Друзья и члeны семьи могли вдруг исчезнуть за критику в адрес правительства. Члeны коммунистической партии имели доступ к хорошей одежде, потребительским товарам, фруктам и овощам с Запада, а мои родители в первый раз попробовали бананы, когда им было уже за 30. Детей учили доносить на родителей.

Моя семья покинула Румынию, чтобы обрести свободу, право идти, куда хочется, говорить и думать, что хочется, общаться с теми, с кем хочется».

После этих строк становится понятно, почему он так восхищается Google, корпорацией, стремящейся обеспечить доступность информации для всех и каждого.

Чем книга полезна?

Хорошая новость для руководителей: по описанным лекалам Google можно сшить комaнду супер-профессионалов в любой отрасли.

До момента миллиардных оборотов Google был бедным стартапом двух парней в студенческом кампусе. И пережил все его «прелести»: нет денег на зарплаты лучшим специалистам в отрасли, нет репутации, еще нет четко отлаженного до мелочей механизма работы, зато уже есть матерые конкуренты, типа Yahoo, Excite, Infoseek, Lycos, AltaVista, AOL и Microsoft.

С дистанции 2015 года кажется, что Ласло Бок сгущает краски, рассказывая о том, как было сложно у истоков.

«В 1998 г. у нас не было прибылей, и годами компания платила чуть ли не самую низкую зарплату в отрасли. И в 2010 г. большинство новых сотрудников соглашались на зарплату ниже прежней процентов на 50 или больше. Убедить людей согласиться на меньшие деньги и присоединиться к этому cyмacшедшему маленькому стартапу было нелегкой задачей.

Как и многие, я потерял в деньгах, придя в Google, и до сих помню, что сказал мне руководитель моего отдела в GE в мой последний день в компании: «Ласло, этот Google — симпатичная маленькая фирмочка. Желаю удачи, но если дело не пойдет, позвони, я найду тебе работу».

Феномен Google стал возможен благодаря трем краеугольным камням корпоративной культуры — миссии, прозрачности и праву голоса.

1. Миссия Google звучит так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе».
2. Прозрачность. Несколько лет назад в Google дали группе из 30 инженеров анонимную информацию о рабочей результативности и оплате по всем инженерам и позволили им решить, как именно распределить премиальные. Члeны группы предпочли систему, больше ориентированную на принцип меритократии, или «власти более одаренных».
   Представим, например, двух инженеров. Оба показывают примерно одинаковые результаты, но один из них, придя в Google, более продуктивно сумел обговорить размер своего жалованья.
   Пусть он получает, скажем, 100 тыс. долларов в год, а другой, который не решился поторговаться, — 90 тыс. долларов. Поскольку работают они на одном уровне, оба получили премию в размере 20% оклада. Это нечестно, возразили инженеры, потому что у первого премия 20 тыс. долларов, а у второго, который внес такой же вклад в общее дело, — всего 18 тыс.
   Поэтому мы изменили принцип выдачи премиальных: они теперь рассчитывались, исходя не из фактического оклада, а из средней его величины для всех сотрудников на данной должности. Теперь оба инженера получали премию, исходя из личного вклада в общее дело.
   Публичный полугодовой отчет Ларри Пейджа о положении дел в компании. Доступ новичков к кодам всех продуктов Google. Возможность присутствовать на заседаниях руководства. Открытая система карьерных повышений или начисления премиальных. Начальнику пишут письмо-кляузу — он мгновенно добавляет в копию адреса того, кого «подсиживают». Все это приближает к пониманию прозрачности по версии Корпорации Добра.
3. Право голоса означает необходимость давать сотрудникам слово при решении вопроса о функционирования компании. Автор считает, что первый шаг к наделению людей правящими полномочиями — уважение к чужому мнению и возможности высказаться без опаски обо всем, начиная от обсуждения продуктов Google до меню кафе в кампусах.

В истории Google существуют два хрестоматийных примера решения конфликта, казалось бы, из-за мелочной проблемы:

1. Руководство приняло решение внедрить вегетарианские вторники, заботясь о здоровье своих сотрудников. Идея натолкнулась на публичный мотивированный протест со стороны гуглеров, потому что их лишили альтернативы. Вопрос решили по взаимному согласию сторон. С маленькой оговоркой: теперь на уровне глаз находятся вегетарианские блюда, а в непрозрачных контейнерах ниже — мясо.

2. Вам может показаться, что инженерам в Google позволено все. И потакание руководства сделало их донельзя заносчивыми типами. Одна из сотрудниц компании привыкла воспринимать как должное работу обслуживающего персонала настолько, что перегнула палку с субординацией: запустила вилкой в повара кафе. Вспыльчивую гуглершу наказали штрафом, чуть не уволили и естественно, она извинилась перед поваром.

В Google особенно внимательны к балансу власти и подчинения. Именно поэтому менеджерам запрещено единолично формировать свой отдел, руководству — иметь персональный кабинет или особое место на парковке. Ласло Бок аргументирует подобную категоричность:

«Чтобы снизить до минимума врожденную человеческую склонность к подчиненности, мы стараемся устранить признаки власти и статуса. Если вы хотите выстроить неиерархическое окружение, вам нужны видимые символы, напоминающие о принятых ценностях. Иначе ваша человеческая натура неизбежно «восстановит первичные настройки».

Символы и истории важны. Рон Нессен, пресс-секретарь президента Джеральда Форда, рассказывал о том, какого стиля придерживался его руководитель: «У него был пес по кличке Либерти.

Однажды Либерти напрудил на коврик в Овальном кабинете, и один из моряков-стюардов бросился подчищать лужицу. Джерри Форд сказал: «Я сам. Позвольте, я сам сделаю это. Никто не должен убирать за чужой собакой».

«Work rules!»: как рекрутируют в Google

О зубастых гугловских эйчарах ходят легенды. Да что там — даже в магазинах продают книги а-ля «Как пройти собеседование в Google и не облажаться». В «Работа рулит!» Ласло Бок утверждает, что большинство людей вообще не умеют вести собеседование, потому что их сбивает с толку субъективизм.

Более того, вице-президент по персоналу Google признает, что каверзные интервью — ошибка. К примеру, в 2004 году в Кембридже для амбициозных программистов был вывешен рекламный щит с загадкой в виде криптограммы:

Тот, кто правильно решал ее, получал ссылку на сайт со второй загадкой.

В итоге оказалось, что затея была пустой тратой денег. Щит спровоцировал шквал интереса в прессе и поток резюме. Большая часть кандидатов не справилась с загадками. А те, кто разгадал, не сумели работать в комaнде или в системе многозадачности.

Вывод: комaнда, целиком состоящая из Гарри Каспаровых, не всегда годится для того, чтобы работать сообща над решением действительно масштабных задач.

Поэтому в 2007 году, проанализировав личностные качества 10 тысяч действующих сотрудников, кадровые гугл-специалисты сформулировали четыре ключевых черты идеального кандидата:

1. Общая когнитивная способность: нужны толковые ребята, умеющие учиться и приспосабливаться к новым ситуациям;
2. «Гуглость» — люди, которые будут процветать именно в Google;
3. Спонтанное лидерство: в разных обстоятельствах могут потребоваться различные навыки, поэтому самые разные люди будут заступать на роль лидеров, делать свое дело и — что не менее важно — возвращаться в свою комaнду, когда нужда в их особых умениях отпадет;
4. Знания, необходимые для выполнения рабочих обязанностей. В Google предпочтут взять яркого, трудолюбивого выпускника учебного заведения уровня штата, чем среднего или даже выше среднего выпускника университета из Лиги плюща. Ваше образование значит гораздо меньше, чем реальные достижения или вклад в компанию.

Пересказывать всю гугловскую методику и инструменты рекрутинга нет смысла — она детально описана в книге. Забавно, что сейчас эйчары Google стали менее экспрессивны и более рассудительны.

Теперь вместо 25 интервью с одним кандидатом пpaктикуют 4 интервью с поочередным участием четырех гуглеров (теперь на наем одного сотрудника тратят до 47 дней вместо 90-180 в прошлом).

Они дотошно ищут сотрудников лучше себя, ведут записи интервью и с годами возвращаются к их анализу, шаблонизируют процесс благодаря специальным сервисам, вроде qDroid. А взяв на работу — холят и лелеют сотрудников.

Свобода не стоит денег. Любой из нас может ее себе позволить

Ричард Лок из Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology, MIT) обнаружил, что применяемый в Google подход расширения границ личной свободы работает даже в швейной промышленности. Он сравнил две фабрики по производству футболок Nike в Мехико.

На фабрике А рабочим дали больше свободы, попросив, чтобы они помогали с производственным планированием, организовались в комaнды и решали вопросы с разбивкой заданий, и дали полномочия на остановку производства при возникновении проблем.

На фабрике В ввели строгий контроль, потребовав, чтобы рабочие выполняли назначенные задачи, и ввели жесткие правила по поводу времени и порядка их выполнения. Лок обнаружил, что рабочие на фабрике А трудились почти вдвое продуктивнее (150 футболок в день против 80 на фабрике В) и получали более высокую зарплату, а себестоимость одной футболки оказалась на 40% ниже (0,11 доллара против 0,18).

Подвергать сомнению систему и задавать вопросы — это хорошо. Еще лучше — предлагать и внедрять альтернативы.

---

Если вам интересно, разгадка криптограммы — 7 427 466 391.