Кто такой аккаунт-менеджер Netpeak

< >

Быть аккаунт-менеджером Netpeak — значит быть лицом компании, проводником между заказчиком и комaндой агентства, ментором для коллег и суперменом, готовым прийти на помощь клиенту в любой час дня и ночи… О своей работе мы попросили рассказать Сергея Соловьёва — старшего аккаунт-менеджера Netpeak.

От редактора: за шесть лет работы в компании Сергeй Соловьёв (параллельно с основными функциями) выполнял задачи по подбору персонала, административные задачи руководителя отдела продаж, обучал аккаунт- и sales менеджеров. Он разработал уникальные курсы обучения и профессиональной адаптации новых аккаунт-менеджеров. На его счету сотни проектов, среди которых atlanta.ru, askona.ru, campiogroup.com, barcodescan.com.ru, workle.ru, smart-shop.ru.

Кому может быть интересен этот пост?

1. Тем, кто хочет больше узнать о жизни внутри Netpeak.
2. Тем, кому интересно узнать о том, чем занимается аккаунт-менеджер в Netpeak.
3. Тем, кому интересна корпоративная культура разных компаний.
4. Тем, кто задумывался о работе в Netpeak.

Я веду проекты. Что это значит?

Отвечаю на вопросы клиентов, изучаю аналитику, читаю отчеты специалистов, провожу встречи, конференции с клиентами, и не даю спокойно жить разным хорошим людям из Netpeak, если они пока еще не сделали того, что должны.

Самое вкусное — ответы на вопросы

Вопросы бывают простые, бывают сложные и каверзные. Некоторые требуют серьезных размышлений, исследований и аналитики. А в процессе записи ответа нужно соблюдать баланс между максимально понятным объяснением и экспертизой. Пожалуй, это самое интересное, так как мне очень нравится процесс «проектирования» такого ответа, который не создаст еще больше вопросов у клиента, чем было вначале. Я считаю своей обязанностью не просто дать формальный ответ, а решить проблему.

Во-первых, потому что очень приятно получать от клиента ответ «Спасибо за развернутое объяснение, но у меня есть еще несколько не связанных с предыдущим ответом вопросов» :). Во-вторых, очень радует, что ты сегодня помог кому-то, и значит, день прошел не зря.

Мне нравится помогать людям

Это как раз можно назвать следующим аспектом моей работы в Netpeak. Я здесь, потому что мне нравится помогать людям :) Ведь, так или иначе, работа менеджера во всем своем многообразии сводится к помощи клиентам и коллегам. «Помогай окружающим — и добро к тебе вернется», — это один из принципов работы отдела аккаунт-менеджеров.

Когда-то у одного нашего коллеги украли с парковки мопед. Мы организовали сбор средств, и так как количество участников было огромным, доля каждого оказалась копеечная. Уже через несколько дней было собрано даже больше, чем нужно было на покупку нового мопеда.

Я вспомнил этот случай, так как это хороший пример взаимоотношений внутри компании. Менеджеры переносят эти принципы взаимоотношений в работу с клиентами. У аккаунт-менеджера уникальное положение — он посредник между клиентом и техническим отделом внутри агентства. Менеджер несет личную ответственность перед клиентом, в то же время у менеджера есть обязательства перед компанией, в которой он работает.

Клиент уверен, что его проект в надежных руках. А компания ожидает от меня, что я не наобещаю клиенту чего-то невыполнимого, и что я буду четко следить за технологией наших производственных процессов.

Сферы ответственности

У нас работа над проектом — это работа комaнды, и каждый участник проекта знает, за какую часть работы он отвечает. Как и у всех, моя работа состоит из какой-то части рутины, и того, что делает её интересной и любимой. Об этом и пойдет речь далее.

Удовлетворенность клиента нашей работой

Я хочу признаться, что Netpeak не является клиентоориентированной компанией, несмотря на то, что наши сотрудники в основном, любят помогать друг другу и окружающим. Netpeak — это результатоориентированная компания, и мне часто приходится объяснять клиентам «почему нужно сделать так, как надо, вместо того, чтобы сделать именно так, как клиенту хочется». Иногда это происходит даже немного в ущерб промежуточным итогам в отношении клиента к нашей работе. Но это только на коротких дистанциях. В долгосрочной перспективе клиент обычно благодарит за результат, а не за реверансы.

Настоять и сделать так, как нужно, — гораздо важнее, чем сделать просто так, как хочется клиенту. Я беру на себя ответственность настаивать на чем-то, что считаю правильным.

Понимание клиента «что конкретно мы делаем и для чего это нужно»

Раньше я на словах или в письмах достаточно часто отправлял промежуточные отчеты, планы от специалистов на ближайшее время и так далее. Все это клиенту нужно было «подшивать» — структурировать, отмечать, куда-то складывать. Но теперь все это доступно в Личном Кабинете, с полной хронологией и историей работы. Сейчас я занимаюсь в основном ответами на такие вопросы, которые недостаточно полно освещены в Личном Кабинете, или вопросы стратегического хаpaктера, консультации, планирование совместно с клиентом.

От понимания клиентами нашей работы многое зависит. Если выстроить шкалу понимания от нуля до десяти, в районе нуля может находиться клиент, который совершенно не понимает, что происходит. Он оплатил услуги агентства, но самостоятельно увидеть, какие конкретно были сделаны изменения и к чему они привели — не может. Для такого клиента логично предположить, что агентство совсем ничего не делает, и нужно поскорее прекращать с ними (разумеется, с этим агентством) работу.

У нас на заре работы компании, к сожалению, бывали такие случаи, когда уставший от информационного вакуума клиент уже собирался уходить, но ему вовремя успевали показать и рассказать, что было сделано, и он оставался. В итоге оказывалось, что все очень неплохо, даже лучше, чем в среднем по другим проектам. Только вот клиенту об этом забыли рассказывать. Моя задача не допускать такого.

Все, что должно быть сделано, — будет сделано

Тут можно начать с поговорки «Не давши слова, крепись, а давши, держись». Менеджер для клиента — это официальный представитель компании. Все что он говорит — говорит компания. Все его действия — это действия компании. Где заканчивается менеджер и начинается компания, не знает никто, даже менеджер :). Если я даю обещание «сделать отчет до конца дня», «ответить на важный вопрос», «решить проблему с тем-то», и так далее, я должен такие обещания выполнять. Иначе в глазах клиента это не я не сдержал слово, это компания не сдержала слово.

Кроме выполнения личных повседневных обещаний, работа с клиентским проектом — это тоже одно большое обещание заниматься успешным развитием бизнеса клиента, и его тоже нужно выполнять.

Контроль работ — это одна из основных компетенций менеджера

Здесь мне также существенно облегчает жизнь автоматизация, но человеческий фактор никто не отменял. Нужно следить за сроками, доступностью изложения рекомендаций и технических заданий и в целом делать все возможное, чтобы у клиента не было повода сказать «Они обещали, но не сделали». Кроме того, пока еще не существует доступной системы, которая будет в равной степени учитывать множество факторов для корректировки приоритетов той или иной задачи.

У нас уже есть системы, которые автоматически ставят задачи. Но приоритетом, переносом сроков по задаче все равно занимается менеджер.

Работа с лояльностью, улаживание конфликтных ситуаций

Основной процент конфликтных ситуаций возникает из-за разницы между ожиданиями клиента и суровой реальностью :) Поэтому моя работа с конфликтной ситуацией, пожалуй, начинается еще на этапе знакомства с ожиданиями клиента, когда никакой конфликтной ситуации нет, но именно тут она и может зародиться. Нужно помочь клиенту создать реалистичные ожидания, увидеть «картинку», максимально приближенную к реальности.

Конечно, я не умею предсказывать будущее. Но зато я точно знаю, чего точно не может быть и чего ожидать не стоит. Поэтому моя задача — получить виденье клиента, и затем аргументировано подтвердить или подкорректировать, в зависимости от реального положения дел. Что касается лояльности, иногда очень непросто преодолеть природный скептицизм клиентов. Многие не ожидают, что менеджер без подвоха сам предложит какие-то хорошие условия в стиле «win-win», и их не нужно выбивать и продавливать.

Для многих клиентов на первых порах очень удивительно, что не нужно стоять «с палкой» над комaндой проекта, и что рабочий процесс идет независимо от интенсивности встреч и телефонных звонков. «Лояльность» дословно переводится как «верность», и, по моему мнению, верность и доверие — это очень близкие понятия. А доверие нельзя получить быстро, его можно только построить совместно с клиентом.

Репутация компании

Netpeak — это такое своеобразное государство, со своим демократическим правительством и конституцией, менталитетом и, конечно, патриотизмом. Я не знаю никого из тех, кто работает у нас в компании, кто может сказать о Netpeak, только как о «конторе, где я просто заpaбатываю деньги». Большинство из тех, кто приходит к нам, отмечают, что таких отношений внутри коллектива нет нигде. У нас действительно царит атмосфера взаимной поддержки и уважения.

У нас в коридоре есть столик с шоколадками и пепси, над которым не висит камер, ничего. Столик в глухом углу. Но никто ничего не возьмет оттуда просто так, не положив деньги в специальную коробочку! Наше маленькое общество уже созрело для этого. Возможно, многим этот пример ни о чем не скажет. Но я спросил себя: где еще, на какой из моих предыдущих работ мог бы существовать такой столик, или где была возможна такая коллективная поддержка, как у нас? Для меня ответ очевиден. Поэтому мое ощущение репутации компании тесно связано со своей собственной репутацией, репутацией моих коллег. Конечно же, и в нашей работе случаются ошибки, мы не идеальны, но стремимся к этому.

Для меня важно, чтобы в процессе работы у клиента сложилось хорошее мнение о каждом участнике комaнды, которая работает над проектом. Ведь для клиента эта комaнда и есть Netpeak. На этом я заканчиваю свой рассказ. Спасибо всем, кто прочитал, ставьте лайки, задавайте вопросы.

---

Особая благодарность — SEO-специалисту Netpeak Виктории Игнатьевой, её чудесные рисунки из жизни нетпиковцев были использованы в качестве иллюстраций к посту.